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特斯拉的未来会怎样?看看通用汽车史

来源:http://www.hnhualu.com 责任编辑:ag88环亚 更新日期:2018-09-07 17:14

  友情提示:一大波传统汽车公司发布电动车新闻即将来袭,而且都爱说“完虐”“吊打”特斯拉,比如前段时间发布的保时捷Mission e充电速度宣称比特斯拉快6倍。

  大众认识到的创新往往停留在产品层面,比如特斯拉Model S、Model X、Model 3等等,不怪我们,因为这是消费者日常生活中接触最多的,大众只要看到新的炫酷产品出现就会跟风一顿吹,但其实这些都是创新的一小部分滞后结果,俗话叫“看着后视镜开车”。

  其实早在1912年创新理论的始祖Joseph Schumpeter其著作《经济发展理论》中提到创新的五种类型:

  生产新产品或新品质水平的产品:比如Model S、Model X、Model 3,这是大众所最关注的,但其实想要模仿造出来几辆并不难,难的是后面四种创新类型。

  新的生产方法:比如Tesla Gigafactory,这需要传统汽车公司打破原有生产模式,管理组织、制度和流程都要变。

  开拓新销路和新市场:电动车的国际化业务特斯拉做得最好,比如2017年,特斯拉汽车全球销售量为10.3万辆,其中15%的销售量被中国市场所消化,中国也由此继续保持着特斯拉最大海外市场的地位。新销路和新市场的意义不仅在于卖产品,智联招聘房地产、金融、IT行业大更在于当地政府关系的打通、基础设施布局(充电桩)、经销渠道、经验曲线等一系列因素。

  获得原材料和半成品的新供给来源:比如对钴和锂在内的关键电池原材料把控,自2015年以来,钴和锂的价格上涨逾一倍,直接导致了电动汽车的生产成本在此期间出现净增长。

  留下一个尾巴,如何实现创新类型第5点“实现新组织,形成垄断地位或者打破一种垄断地位”?通用汽车的发展史是一个很好的答案。

  本周看看通用汽车是如何“实现新组织,形成垄断地位或者打破一种垄断地位”的,顺便理解特斯拉的未来。

  听上去很熟悉?以上说的不是特斯拉的埃隆·马斯克,也不是苹果的乔布斯,而是通用汽车(General Motors Corporation,GM)的创始人杜兰特(William C. Durant),是的,和NBA球星重姓不重名的那个杜兰特。

  我们都知道福特汽车的创始人亨利福特的名言:“如果我问世人需要什么的话,他们总告诉我需要更快的马。”

  1878年,杜兰特17岁时便辍学,在祖父的木柴厂当起了办事员。1886年,杜兰特对马车制造产生了极大的兴趣,于是,他投资1500美元在弗林特市与道拉斯·道特(J.Dallas Dort)共同建立了一家马车制造公司。同时,杜兰特也不断收购其它马车生产商,他收购的企业最南到亚特兰大,最北到多伦多。请注意,此举为之后杜兰特在通用汽车的经营理念埋下伏笔。

  经过15年全美范围内的推销各种款式和颜色的马车,他将最初的2000美元变成了200万美元,并且他的马车业务也走向了世界,成为当时美国最大的马车制造商,每年可以卖15万辆马车。

  杜兰特具有极强的销售天赋,当时杜兰特的朋友是这样评价他的:“杜兰特可以把沙子卖给阿拉伯人,然后还能把筛沙子的筛子卖给他们。”

  这个评价怎么听上去这么熟悉,往前看历史好像1849年美国“淘金热”卖完金矿,然后还能卖挖金矿的铲子;往后看好像今天的卖完比特币,然后还能卖挖比特币的矿机(中国人尤其擅长)。太阳底下没有新鲜事?

  20世纪初,汽车还是一个新鲜事物。当时的汽车马力小、声音轰鸣、设备简陋,而且安全得不到任何保障。正因为此,许多人都竭力回避汽车,普遍认为汽车的发展毫无前途可言。

  是不是感觉又很熟悉?像2008年以前(特斯拉第一款纯电动汽车Roadster),人们对待纯电动汽车的态度。

  1904年8月,当杜兰特听说已经能生产优秀的2缸12马力发动机的别克公司正在期待别人购买时,或许是从生意角度考虑,杜兰特打算去探个究竟。经过在郊外坑洼的泥土上测试了别克Buick汽车之后,杜兰特彻底改变了自己原来的想法和态度,下定决心接管“别克”——这家销售低下、负债累累的汽车生产商。

  他于1904年11月1日成为别克公司董事长,持有别克公司65%的股份。由于杜兰特的加入,当时别克的股本从7.5万美元增加到50万美元。从此,杜兰特从对汽车一无所知开始接受全新挑战,创建一个烙有自己烙印的汽车公司。

  杜兰特是一个很有远见的行业推动者,在1909年,也就是杜兰特接手别克汽车5年之后就将其变成了美国最畅销的汽车。

  杜兰特的兴趣在于通过产品线的延伸和整合而合并。之后,他继续在汽车行业寻求新的商业模式,预见到汽车公司需要提供多品牌,在1909当年收购了另外三家小型汽车公司——凯迪拉克Cadillac、奥斯莫比尔Oldsmobile和旁蒂克Pontiac,并和别克合并成为通用汽车公司。同时,他还认为公司需要行业垂直整合,收购了29个零部件制造商和供应商。

  1910年,就在下一年麻烦袭来——收购的品牌和行业垂直整合困难巨大,通用汽车面临2000万美元的债务以及现金流即将断裂,杜兰特被银行家和董事会投票踢出自己创立的公司了。

  如果是普通人,这个故事可能就结束了。但是杜兰特被踢出通用汽车之后,又合伙创立了雪佛兰Chevrolet。

  在1916年,也就是离开通用汽车6年之后,杜兰特在杜邦公司(Pierre duPont)的支持下又成功夺回了通用汽车的控制权,将雪佛兰合并到通用汽车,并且购买了Fisher Body和Frigidaire, 又创立了GMAC品牌,杜兰特狠狠打了6年前将他踢出自己公司的银行家们的脸。

  看到这段,感觉很像乔布斯被踢出苹果,又创立了皮克斯pixal,pixal被迪士尼收购,乔布斯重掌苹果走向巅峰的故事。但是杜兰特的名声在后来没有广为人知,说明故事还没有完。

  杜兰特在掌管通用汽车4年间,成为了华尔街的著名投机者,杜兰特有充裕的钱进行大幅扩张,期间又买了 Sheridan和Scripps-Booth两家汽车公司,但是不幸的是,在1920年遇到了世界第一次大战后的经济衰退,汽车销量大幅度减少。杜兰特的激进扩张策略造成了库存大量积压、通用汽车股价探底及现金流几乎断裂,通用汽车在杜兰特的领导下再一次遇到危机。

  杜兰特就像当时的埃隆·马斯克,被公众当成远见者。但是杜兰特擅长创造,却不擅长管理,历史没有再给杜兰特机会,董事会找人彻底将其替代,替代杜兰特的人是斯隆(Alfred Sloan),同时也开启了通用汽车组织变革和管理模式的颠覆式转变。

  稍微熟悉美国的应该都听说过,比如麻省理工学院的斯隆商学院、斯隆基金会、斯坦福的斯隆项目和纽约的斯隆/凯特琳纪念癌症培养中心,斯隆的自传《我在通用汽车的岁月》也是比尔盖茨和管理大师德鲁克推荐,传承至今。

  “当斯隆在1923年成为通用汽车公司总裁时,他制定了规划和战略、考核和最重要的分权原则,斯隆是第一个成功实现系统地组织一个大公司。”

  斯隆在通用汽车完成了颠覆式的管理变革——颠覆的是当时整个汽车行业受福特生产体系的管理思想。

  虽然别克是1909年汽车行业的销售冠军,但是在前一年1908年福特制成了T型车,福特马上要发力了。

  当时的汽车是一种只供上流社会使用的奢侈品,平均价格是每辆车3000美元,而那时美国的家庭年均收入是750美元。ps.可以想象一下《伟大的盖茨比》开车画面讲的是20年后的事情了。

  福特T型车于1908年开始发售,直接把当时平均3000美元的汽车,T型车价格压到了950美元,并且随着时间的推移它的价格不断下降,在1925年已经降低到260美元(相当于现在的3700美元),成为普罗大众的代步工具。

  熟悉管理学的人知道,福特T型车的诞生重要的不仅仅是汽车产品,而是生产管理的颠覆,福特生产体系包含“作业时间、作业动作分析”乃至“作业的标准化、规模化”,象征着佛雷德里克泰勒(Frederick Taylor)“科学管理法”在大规模生产系统的成功应用。福特的优势地位延续了19年,在20世纪20年代就年产超过200万量汽车。

  诚然,福特“集权+流水线装配生产汽车”管理思想大幅提高了生产效率,并且让工人的工资翻倍增长(1914年每日工资5美元,是以前平均工资的一倍),但是这种福特汽车分工式的“单调作业”给工人的精神造成很大伤害。如果你看过我的文章《月薪2万留不住人,月薪2千忠诚度却很高?》就知道高工资不属于“动力因素”,不会让人产生发自内心的工作激情。

  这么说吧,如果你看过卓别林1936年的电影《摩登时代》,讽刺的就是以福特管理思想为典型代表单调作业给人精神造成的伤害——以轮胎生产为例,在木质的轮胎框架中嵌入铁轮的工序需要两个人完成,其中一个负责将木质框架与铁轮对齐,另外一个人用机床将两者压为一体。每个轮胎耗时4秒,每天工作8小时重复约7000次,而且整天只干这一件事。

  1923年斯隆接任通用汽车公司总裁时,福特在美国汽车市场占据主导地位:福特的T型车售价仅为260美元,福特汽车占据了美国汽车市场的60%,通用汽车的市场占有率仅仅是20%。

  斯隆意识到通用汽车无法在价格上竞争,因此通用汽车制造了多个品牌的汽车,每种品牌都有自己的身份,目标是针对特定的美国客户群,斯隆将这些品牌的价格从最低到最高(雪佛兰、Pontiac、奥尔斯莫比尔、别克和凯迪拉克)在每个品牌内,有几种不同价位的车型。

  更重要的举措是,斯隆认为由分工(销售、制造、分销和营销)组织的传统集中式管理结构不适合管理通用公司的多样化产品线。在斯隆接手通用公司之前,管理层试图协调所有部门的所有运营细节,但是糟糕的集中式管理计划导致库存过剩,几乎公司破产,而且未售出的汽车在经销商处堆积如山,公司也没有现金。斯隆通过事业部而不是分工来组织公司,将责任从公司转移到每个事业部门(雪佛兰、Pontiac、奥尔斯莫比尔、别克和凯迪拉克)。每个通用事业部都专注于自己的日常运作,每个部门总经理负责部门的损益。斯隆将公司总部的员工数量控制很少,总部专注于政策制定、公司财务和计划。他让每个事业部开始系统的战略规划。

  同时,斯隆提出通用汽车的管理会计系统:(1)每年完成年度经营预测,比较每个事业部的预测(收入,成本,资本要求和投资回报)与公司整体的财务目标;(2)分区为总部提供接近实时的分区销售报告,当他们偏离预算及目标计划时,总部需及时参与管理;(3)基于一组面向整个企业范围的绩效标准分配资源和补偿。

  今天,我们理所当然地认为事业部是一种企业组织形式,管理会计系统的使用也是习以为常,但是在1920年以前,除了杜邦公司,几乎所有的大公司都是按分工组织的,也没有公司使用管理会计系统。可以说,斯隆将杜邦公司的管理思想成功实践于通用汽车,实践效果影响整个企业界。

  到了1931年,凭借斯隆卓越的财务管理、精明的品牌和产品线战略,通用汽车市场份额达到43%,而福特汽车仅仅是20%。

  当年公众像现在一样,喜欢的是天马行空的梦想家,动不动就搞个大新闻,以及惊天翻盘打脸的逆袭故事——比如通用的创始人杜兰特两次大起大落。

  但是历史记住的却是斯隆——一个将梦想付诸于实践,真正的管理思想实践者和传播着,为企业实实在在带来业绩,成为“百年老店”的人。

  埃隆·马斯克无疑是一个伟大的梦想家,抓住了无数消费者的想象力,与此同时,同样重要的是从华尔街募集到几百亿美金来支持他的梦想。

  但是,就像通用汽车杜兰特的生涯故事所展示的那样,梦想家的一个很大挑战是当公司需要从梦想转变为无情琐碎的日常事务执行时,他们往往很难将精力集中于当下。马斯克就像杜兰特一样有着很多爱好,不仅仅是特斯拉汽车,还对所有的科技、工程和设计前沿有所探索,比如马斯克还作为火箭公司SpaceX的CEO、隧道公司Boring Company的创始人和OpenAI的合伙人等等,这些工作都是需要极大挑战的突破创新能力。

  伟大梦想家的一个共性特点是:一旦证明一次怀疑者是错误的,就会坚信自己所有的预见都是正确的。

  比如众所周知的model 3产能问题,是因为马斯克之前坚持使用全自动化生产,马斯克也在股东会上承认过这个错误:

   我们犯的最大的错误之一,就是试图将那些对人来说非常容易,但对机器人来说却非常难的事情自动化。当你看到这个场景的的时候,它看起来超级愚蠢。天哪!我们当时为什么要这么做 ?

  还有特斯拉Model X上马斯克一直坚持使用的鸥翼门,使用体验非常差,比如汽车之家、车和家的创始人李想吐槽其为:“外观有多装X,用起来就多恶心。”一些特斯拉高管虽然成功完成model s,但因为不赞成马斯克的天马行空而离职(2017年至现在特斯拉副总裁及以上高管超过11名)。随后,事实让特斯拉公司承认当时确实是失误的决策。

  中国互联网协会特聘青年专家 ,朗迪咨询合伙人,曾就职于纽交所上市公司战略投资部 英国爱丁堡大学Msc,哈工大本科,去过40多个国家 目前正在做战略、品牌和资本运营咨询 主要研究新能源&智能汽车行业